酷漫居：以互聯(lián)網(wǎng)方式改造傳統(tǒng)家居

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酷漫居：互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)家居的蹣跚征途

本報(bào)記者 趙娜 北京報(bào)道

“我不想說過去的事情怎樣悲情,”楊濤晃著手，從沙發(fā)上挺了挺身子， “那時(shí)候年輕，過去的就過去了，但我認(rèn)為自己當(dāng)時(shí)做得正確。”

空氣中有一絲尷尬，楊濤試著用盡量清淡和簡(jiǎn)潔的流水賬來緩解。5年前，楊濤決定關(guān)停自己的家具制造廠，盡管后者曾帶來每年過億的收入，進(jìn)而轉(zhuǎn)型做一家互聯(lián)網(wǎng)式的新的家具企業(yè)。

這個(gè)決定自然而然導(dǎo)致了此后的不愉快。隨著收入大幅下降，合伙人帶著抱怨相繼離開，妻子決絕離去。“互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)工廠的思維沒法融合。”楊濤說，他沒辦法兼顧，也不期待一直操作傳統(tǒng)工廠的人能快速轉(zhuǎn)過彎來。

“如果你顧慮太多，就沒辦法革自己的命”，2008年，楊濤從零開始，打造他心目中的互聯(lián)網(wǎng)家具企業(yè)——酷漫居，并將兒童動(dòng)漫作為賣點(diǎn)。

經(jīng)過不斷試探，酷漫居用了三年半的時(shí)間終于將最初的商業(yè)邏輯落地：將動(dòng)漫與兒童家居結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)思維方式進(jìn)行運(yùn)營，將標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化相結(jié)合從而降低成本。

2013年10月，酷漫居迎來了五周歲生日的一份大禮——來自投資機(jī)構(gòu)天圖創(chuàng)投的1億元注資。

然而，酷漫居的變革仍在持續(xù)。將線下門店數(shù)量由300家迅速縮減到80家之后，酷漫居董事長(zhǎng)兼CEO楊濤告訴本報(bào)記者，將重啟線下店的迅速擴(kuò)張，并擬在三年內(nèi)“占領(lǐng)”國內(nèi)所有地級(jí)市。

這是一家怎樣的企業(yè)，緣何在投資行業(yè)并不景氣的今天獲得億元注資？捧著政府采購的金飯碗，為何棄而轉(zhuǎn)向兒童家居行業(yè)？在家具行業(yè)紛紛糾結(jié)于如何發(fā)展電商的今天，怎樣實(shí)現(xiàn)線上銷售貢獻(xiàn)70%收入的業(yè)績(jī)？大幅縮減門店僅半年，為什么要重新進(jìn)行線下擴(kuò)張？

本月，楊濤在北京接受了《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》專訪。剛剛從美國考察兒童家居市場(chǎng)歸來的楊濤滿面春風(fēng)。五年過去，楊濤更加確信：“酷漫居在商業(yè)模式上的創(chuàng)新不是一種簡(jiǎn)單的發(fā)明，而是創(chuàng)造了一種整合的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這里的市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常大，足以成就一家偉大的公司。”

觸網(wǎng)：先革自己的命

上世紀(jì)90年代，年輕的楊濤和朋友們創(chuàng)辦了辦公家具企業(yè)——廣州力盟家居有限公司，并一度擁有廣東省、廣州市兩級(jí)政府采購的40%-50%。然而，光鮮背后，楊濤卻在思考著隱現(xiàn)的危機(jī)：政府采購生意需要大量“關(guān)系成本”的支撐，業(yè)務(wù)量須依政府需求而浮動(dòng)；作為制造業(yè)企業(yè)缺少終端渠道和品牌，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面無法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

楊濤決定革自己的命——拿掉制造業(yè)務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)、動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)結(jié)合，做兒童家居的“宜家”。

在楊濤看來，當(dāng)時(shí)的兒童家具多以成人家具的“縮小版”和“色彩版”出現(xiàn)，“基本沒有什么文化的東西和內(nèi)涵，更談不上消費(fèi)者的需求和內(nèi)涵了”。另一方面，曾任職于文化廳的楊濤了解到，盡管政府對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的扶植力度較大，但動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的整體虧損卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

然而，革命的道路沒有楊濤想象的那么簡(jiǎn)單。

“取消工廠？你瘋了吧！”曾經(jīng)的合伙人們聽到楊濤的決定紛紛跳起來。放著固有的收入不要，完全轉(zhuǎn)向一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的業(yè)務(wù)，楊濤認(rèn)為理所當(dāng)然的決定卻被認(rèn)為是天方夜譚。最終，五個(gè)合伙人走了三個(gè)，“分家”時(shí)賣掉了工廠、賣掉了土地。楊濤不但“凈身出戶”，甚至不得不拿出部分個(gè)人資金來補(bǔ)償曾經(jīng)的合作伙伴。

2008年12月，酷漫居正式成立。短暫進(jìn)行自主動(dòng)漫品牌設(shè)計(jì)之后，酷漫居轉(zhuǎn)向爭(zhēng)取動(dòng)漫品牌的授權(quán)，并陸續(xù)獲得了迪士尼等知名公司的支持。但沒有制造業(yè)提供資金收入，楊濤不得不用自有資金補(bǔ)充公司運(yùn)營，前后投入4400萬元，幾乎已經(jīng)進(jìn)入難以為繼的境地。

起步的兩年，酷漫居試圖建立地面展示店以最快的速度把兒童動(dòng)漫家居品類推向市場(chǎng)，，同時(shí)，出于對(duì)現(xiàn)金流的迫切需求，當(dāng)時(shí)的酷漫居主要以加盟為主，以求快速回籠資金。2010年，酷漫居終于開始盈利，年收入達(dá)到了近4000萬元，凈利潤也達(dá)到了600萬元。

完成初步資金積累的酷漫居隨后開始進(jìn)行門店形象的改造，以提升消費(fèi)者體驗(yàn)，同時(shí)分別在北京、上海、西安、武漢、杭州、長(zhǎng)沙等地開設(shè)直營店，希望以直營店為樣板，通過精細(xì)化運(yùn)營，作出標(biāo)準(zhǔn)化門店系統(tǒng)。

酷漫居的發(fā)展引來風(fēng)投的關(guān)注。2010年，一家浙江風(fēng)投看中酷漫居“動(dòng)漫+兒童家具”的思路，有意投資：估值7000萬元人民幣，現(xiàn)金出資2000萬元。

2000萬對(duì)于剛剛從“鬼門關(guān)”殺回來的酷漫居無疑有著巨大的誘惑，正在楊濤準(zhǔn)備接下浙江VC拋出的大餡餅時(shí)，慧聰網(wǎng)董事局主席郭凡生卻告訴他：“你這個(gè)公司哪里只值7000萬啊，這個(gè)錢不能要！”郭凡生提醒楊濤：酷漫居根本不是一個(gè)家居公司，而是一個(gè)用文化產(chǎn)業(yè)改造傳統(tǒng)行業(yè)的樣本。

郭凡生的話如醍醐灌頂，驚醒了楊濤。其后，郭凡生和楊濤重新梳理了酷漫居的商業(yè)計(jì)劃書，并最終引來了多家投資機(jī)構(gòu)的注意。最終，鼎鑫以2億元的估值向酷漫居投資6000萬元。

從7000萬的估值到2億元的估值，前后僅僅相差六個(gè)月。但僅有資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，2010、2011年，酷漫居的銷售額增長(zhǎng)緩慢，其在最初的這三年里，仍未找到用互聯(lián)網(wǎng)改造家居行業(yè)的破局點(diǎn)。

破局：在傳統(tǒng)中找到互聯(lián)網(wǎng)“支點(diǎn)”

2011年獲得鼎鑫資本投資后，酷漫居開始正式籌備線上銷售，一方面借力互聯(lián)網(wǎng)的品牌宣傳效用，另一方面適應(yīng)年輕消費(fèi)群體的網(wǎng)購習(xí)慣。

2011年4月酷漫居淘寶商城上線，正式開啟了酷漫居的網(wǎng)絡(luò)銷售。但初期照搬線下彩板家居產(chǎn)品，且供應(yīng)鏈未健全，銷售情況并不理想。2011年全年僅實(shí)現(xiàn)300萬元的線上銷售收入，不足線下銷售的十分之一。而2011年雙十一期間，盡管酷漫居單日銷售達(dá)到100萬元，卻花費(fèi)了2個(gè)月處理售后問題。

無情的事實(shí)讓酷漫居開始考慮新產(chǎn)品的研發(fā)以及供應(yīng)鏈改造問題。頂著投資人的業(yè)績(jī)壓力，酷漫居歷時(shí)半年，完成了噴墨技術(shù)的研發(fā)和物流配送技術(shù)的改進(jìn)。通過改造設(shè)計(jì)，酷漫居的家居構(gòu)件實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，而噴墨技術(shù)則實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化之后的再個(gè)性化。

2012年3月15日，酷漫居在天貓上線，2012年累計(jì)銷售額近4000萬元，而物流損壞率和退貨率則都控制在了千分之二左右。

酷漫居的商業(yè)邏輯是在創(chuàng)立時(shí)設(shè)計(jì)好的，但由于整個(gè)系統(tǒng)未得到全面完善，一直未能在家居行業(yè)脫穎而出。

“直到魔方產(chǎn)品出來后，我們才真正擁有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，”楊濤感慨，“從最初的頂層設(shè)計(jì)到最終商業(yè)設(shè)想的實(shí)現(xiàn)，我們用了三年半的時(shí)間。”

魔方系列動(dòng)漫兒童家具是酷漫居2012年3月15日上市的新品，同一天上線的還有酷漫居的天貓商城。魔方系列產(chǎn)品采用E0級(jí)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)板材進(jìn)行生產(chǎn)，甲醛釋放量遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)采用UV油墨進(jìn)行產(chǎn)品圖案元素在家居表面的打印，從源頭上杜絕了油漆所帶來的重金屬污染。

從商業(yè)效益上看，酷漫居的SKU僅有十幾個(gè)，即通過大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)帶來了成本的下降，又通過擁有專利的噴墨技術(shù)滿足了消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

酷漫居的創(chuàng)新還體現(xiàn)在物流包裝上。

“中國今天家居行業(yè)的絕大部分公司都操作不了互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)榻鉀Q不了最后一公里。”楊濤認(rèn)為，面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)，不突破就永遠(yuǎn)賣不出產(chǎn)品。于是，楊濤將酷漫居的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成一個(gè)“大積木”。如今，酷漫居的產(chǎn)品采用大量可拆裝的板式結(jié)構(gòu)，并在運(yùn)輸過程中采用家電式的包裝。

楊濤堅(jiān)信，酷漫居的材料、包裝是最好的，授權(quán)的動(dòng)漫品牌是最大的，自然會(huì)帶來優(yōu)厚的利潤。據(jù)了解，酷漫居經(jīng)銷商的毛利可以達(dá)到40%。

“當(dāng)時(shí)采取了大量加盟連鎖，以至于產(chǎn)品的內(nèi)涵無法得到體現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)的閉環(huán)也就未能實(shí)現(xiàn)。”楊濤反思，動(dòng)漫品牌是酷漫居不可替代的商業(yè)壁壘，應(yīng)該將這一因素打造成消費(fèi)者進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購買的動(dòng)力。在推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)銷售的同時(shí)，楊濤開始大幅縮減線下店的數(shù)量，清退無法認(rèn)同酷漫居互聯(lián)網(wǎng)邏輯的經(jīng)銷商，線下門店從頂峰時(shí)的300家迅速減少到80家。

2012年，酷漫居收入破億，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和線下銷售各半；到2013年8月，酷漫居銷售收入已過億元，其中70%的收入來自天貓、京東、唯品會(huì)和自建B2C商城。

迅速增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)引來了投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注。包括天圖資本在內(nèi)的多家本土PE機(jī)構(gòu)競(jìng)相拋出橄欖枝。一番角逐之后，天圖資本以1億元的投資贏得了最終的投資機(jī)會(huì)。

“他是我手上最火的一個(gè)腕兒。”談到酷漫居的投資，天圖資本副總經(jīng)理朱擁華興奮不已。據(jù)朱擁華回憶，2012年年底去酷漫居上游制造廠商進(jìn)行盡職調(diào)查期間正值家具行業(yè)寒冬，東莞一條滿是家具制造廠的街道，20多家工廠僅有兩家工廠營業(yè)，該兩家工廠均為酷漫居的供應(yīng)商。

再造：互聯(lián)網(wǎng)仍需向傳統(tǒng)借力

2013年9月，在中國家具電商發(fā)展峰會(huì)上，楊濤透露，酷漫居已經(jīng)關(guān)掉了三分之二的門店，讓與會(huì)者倍感驚訝。“這是非常殘酷的事實(shí)，但越來越多的人會(huì)清醒的認(rèn)識(shí)到，未來一定是店網(wǎng)一體化、店網(wǎng)整合的商業(yè)模式，這才是中國家居行業(yè)零售通路的航道。”楊濤如是說。

然而，大量關(guān)閉線下門店僅僅是表象，不久之后，我們或能看到酷漫居線下門店的“重生”。據(jù)朱擁華透露，在酷漫居將門店數(shù)量精簡(jiǎn)到80家，并初步實(shí)現(xiàn)店網(wǎng)同步后，酷漫居正在重啟線下門店的擴(kuò)張。

如今，酷漫居的線下門店數(shù)量已經(jīng)突破120家。

臨近2013年的雙十一，在新一輪融資的助力下，酷漫居即將開始新一輪的造勢(shì)。

據(jù)了解，酷漫居已經(jīng)包下北上廣深四個(gè)城市的15000個(gè)住宅樓宇LED屏，在雙十一前一天對(duì)酷漫居進(jìn)行同步宣傳，用戶通過掃描二維碼即可在線購買酷漫居產(chǎn)品。楊濤認(rèn)為：“這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的廣告，而是一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)門店。拿出手機(jī)一掃就進(jìn)了移動(dòng)終端了。”

然而，此次耗資數(shù)百萬的宣傳僅僅是酷漫居大幅擴(kuò)張的一個(gè)開始。線上銷售為主，為線下帶去客流；線下輔助銷售，以體驗(yàn)和售后服務(wù)為主，相互促進(jìn)發(fā)展。這才是楊濤的終極目標(biāo)。

2013年酷漫居自建B2C商城的收入近千萬元，所有購買需求均導(dǎo)向線下門店，在線下完成購買。隨著酷漫居在線銷售數(shù)量的攀升，線下門店體系的構(gòu)建則成為重中之重。“未來三年線下經(jīng)銷商會(huì)鋪遍地級(jí)城市。”楊濤說。

在互聯(lián)網(wǎng)思維的酷漫居體系中，經(jīng)銷商不再分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)……而是統(tǒng)一的級(jí)別，以實(shí)現(xiàn)店、網(wǎng)同價(jià)。同時(shí)，為了提高經(jīng)銷商的毛利，酷漫居以上游制造商的出廠價(jià)為代理商提供家具，只通過加盟費(fèi)和管理服務(wù)費(fèi)的分賬來從代理商處獲得收入。而在收入分成中，經(jīng)銷商比例高于酷漫居總部。

“外表一樣（都是代理和門店），運(yùn)營結(jié)構(gòu)和體系并不相同。”楊濤說，“我們是互聯(lián)網(wǎng)的方式。”